Mese: Giugno 2016

Migliorare è un desiderio intrinseco nella natura umana e nella società industriale contemporanea, il miglioramento si chiama Lean Thinking o Lean Production: il miglioramento continuo è una sfida reale e quotidiana per ogni realtà aziendale e per ogni membro che la compone.

Come è possibile ottimizzare il tempo concentrandosi sulle attività con valore aggiunto?

Il punto di partenza di questo processo di miglioramento è la caccia agli sprechi, eliminando tutto ciò che non crea valore. L’organizzazione snella individua 7 tipi di sprechi, 4 dei quali sono direttamente collegati all’archiviazione ed alla gestione dei dati:
Difetti
correzione di documenti, archiviazioni errate, fornitura di informazioni errate o incomplete
Sovrapproduzione
fare un numero eccessivo di copie di documenti, ridondanze
Movimentazione non utile di persone
spostamenti per cercare documenti, per fare fotocopie
Lavorazioni superflue
firme multiple non necessarie, raccolta dati non utilizzati, archiviazione cartacea quando è sufficiente quella elettronica.
Quanti di voi hanno la percezione di perdere tempo in una o più di queste attività ogni giorno?
Quanti voi hanno preso appunti in un foglietto e poi si sono dimenticati dove l’hanno messo?
Quanti  di voi hanno stampato e archiviato un documento e poi l’hanno spostato seguendo altri criteri?
Quanti di voi sono abituati a stampare ogni documento importante per programmare la propria attività?
In molte situazioni siamo abituati ad agire in modo meccanico, senza riflettere e senza pensare se l’azione che stiamo svolgendo crea valore aggiunto nel nostro servizio; per questa ragione è  indispensabile introdurre cambiamenti e innescare processi di miglioramento dell’efficienza nel nostro quotidiano allo scopo di ottimizzare il tempo.
Il processo di miglioramento dell’efficienza della gestione dei dati inizia con la valutazione di ogni singolo documento digitale gestito: questo documento mi servirà anche in futuro? Con quale frequenza lo utilizzerò? È un documento completo o saranno necessarie delle modifiche? È utile solo a me o anche ad i miei colleghi? Voglio che sia modificabile da terzi oppure no?
I documenti utili nel breve o medio lungo tempo dovranno essere salvati, creando delle cartelle espressione dei propri meccanismi logici e della struttura organizzativa all’interno della quale si opera, utilizzando una terminologia condivisa e comprensibile.
Una volta create le cartelle, tutti i documenti dovranno essere gestiti con lo stesso metodo di valutazione e salvati in un’unica cartella, al fine di evitare doppioni con informazioni difformi. Una corretta archiviazione dei documenti consentirà di risparmiare tempo nel consultare e rintracciare le informazioni, anche a distanza di tempo.
A tal proposito molte realtà aziendali optano per la creazione di archivi digitali, al fine di ottimizzare non solo tempi e costi, ma anche spazi, nonostante questa attività necessiti di un forte investimento iniziale per la digitalizzazione dei documenti cartacei fino a quel momento raccolti.
Nel processo di miglioramento dell’archiviazione dei dati, i sistemi gestionali hanno rappresentato una svolta, consentendo alle Società di standardizzare i processi di raccolta, archiviazione ed aggiornamento dati relativi a clienti, fornitori e dipendenti.
Ultimo ma non ultimo, è molto importante gestire la propria posta elettronica come uno strumento per la raccolta archiviazione ed aggiornamento dei dati: infatti un’efficace gestione della corrispondenza consente di avere una panoramica completa delle attività svolte e da svolgere, ed una più semplice consultazione e condivisione delle informazioni ricevute.
E voi cosa fate o fareste per combattere gli sprechi?

Lean thinking is a business methodology that aims to provide a new way to think about how to organize human activities to deliver more benefits to society and value to individuals while eliminating waste.

The 7 Deadly Wastes (muda)
as defined by Taiicho Ohno (Toyota executive, 1912-1990)
Defects
Overproduction of things not demanded by actual customers
Inventories awaiting further processing or consumption
Unnecessary over-processing (for example, relying on inspections rather than designing the process to eliminate problems)
Unnecessary motion of employees
Unnecessary transport and handling of goods
Waiting for an upstream process to deliver, or for a machine to finish processing, or for a supporting function to be completed, or for an interrupted worker to get back to work…

Tra i vari significati di TO MATCH, se applicati al mondo del “recruiting”, spiccano più appropriati quelli di combaciare, accoppiare, armonizzare, assortire, accordare. Un po’ di tutto questo avviene quando si attiva il processo di ricerca e selezione in cui vengono coinvolti candidati e aziende; centrare il risultato significa essere in grado di fare un buon matching, ovvero un buon incontro, di cui il fautore/veicolatore è il selezionatore.
Ci sono alcuni passaggi fondamentali o linee guida sulle quali ogni selezionatore potrà lavorare con il proprio taglio personale, ma dai quali non potrà prescindere per arrivare a fare un buon matching.
STEP 1
Job analysis e Job description
La job description è la descrizione analitica delle principali caratteristiche della posizione, ovvero il profilo professionale tradotto nel contesto aziendale.
La job description è il punto di partenza per un buon match. Dovrà contenere  oltre al nome della posizione, tutte o almeno la maggior parte delle informazioni fondamentali che dovranno guidarci nella ricerca. Prima di tutto ci servirà sapere la finalità e lo scopo principale della posizione e  la sua collocazione gerarchica; una volta acquisti questi dati passeremo a raccogliere informazioni sulle mansioni, sulle attività principali previste dal ruolo e sulle responsabilità della posizione. Il cuore della job description è rappresentato dalle caratteristiche richieste al candidato per svolgere le diverse attività, come qualifiche, esperienze, conoscenze, capacità, requisiti caratteriali. Infine è importante acquisire informazioni sul tipo di inserimento previsto per il candidato, inquadramento contrattuale e pacchetto retributivo, e sulle possibilità di crescita e di carriera. Altre informazioni più specifiche variano a seconda della tipologia di profilo e di azienda come la disponibilità a mobilità, a viaggi e trasferte, in alcuni casi per alcune tipologie di figure l’azienda ci richiede la disponibilità al trasferimento presso sedi distaccate della durata temporanea o definitiva. Spesso il candidato è idoneo al ruolo quando è in possesso di competenze tecniche e professionali specifiche che l’azienda ci dettaglierà di volta in volta come la conoscenza di un determinato gestionale, di uno o più linguaggi di programmazione, il possesso di certificazioni specifiche, etc.
STEP 2
Contestualizzazione della job description
Per partire con il piede giusto il selezionatore dovrà affrontare un secondo step, contestualizzare il più possibile, quindi raccogliere il maggior numero di informazioni significative affinchè i candidati su cui concentrerà il suo focus siano aderenti al contesto aziendale per il quale verranno proposti. Conoscere il macro settore e sopratutto il settore specifico in cui l’azienda opera cioè cosa fa esattamente, ci servirà per poter proporre candidati che abbiano già lavorato presso realtà vicine per prodotto, modalità distributive, modelli organizzativi e per andare a contattare candidati in possesso dei requisiti in grado di potersi inserire in maniera efficace in quel determinato contesto aziendale. Dimensioni, struttura, numero di unità produttive  e sedi commerciali, modello organizzativo famigliare o manageriale,  caratteristiche dell’ambiente lavorativo più o meno formale, mission e vision aziendale sono elementi contestualizzanti importanti. Non da meno potrà aiutare il selezionatore avere un’idea generale su quelli che sono i valori di riferimento aziendali  sui quali l’azienda punta e che si aspetta vengano condivisi dal candidato una volta scelto per entrare a far parte della propria struttura. Acquisire qualche informazione in più al proposito indirizzerà il selezionatore a presentare il candidato più rispondente alle esigenze aziendali da un lato, e potrà servire come leva allo stesso tempo per motivare il candidato verso l’ opportunità che gli stiamo offrendo.  Specialmente quando contattiamo candidati che stanno già lavorando essere in grado di mettere a conoscenza  del progetto di medio lungo termine e delle prospettive di crescita che l’azienda ha in mente per la figura ricercata potrà rappresentare un’ulteriore fonte di attrattiva per la ricerca dei talenti migliori.
STEP 3
Valutazione delle competenze di base, delle competenze tecnico professionali, delle competenze trasversali.
Nella valutazione del candidato in fase di screening e in fase  di selezione, il selezionatore dovrà in prima battuta concentrasi sulla sussistenza delle competenze di base o requisiti di base. Titolo di studio, conoscenza dell’inglese, conoscenze informatiche di base, sono alcuni esempi.
Indispensabile per un buon matching è un’attenta valutazione delle competenze tecnico professionali. Si tratta dell’insieme dai saperi e dalle tecniche connesse all’esercizio delle attività operative richieste dai processi di lavoro a cui ci si riferisce nei diversi ambiti professionali. Sono le conoscenze specifiche richieste per ricoprire il ruolo, le specializzazioni, le conoscenze linguistiche e informatiche, etc. Tra queste si possono distinguere le competenze ritenute necessarie e quelle preferenziali, ma non indispensabili.
Affinchè il matching risulti efficace dovremo valutare infine la sussistenza delle competenze trasversali comunicative, relazionali, di negoziazione, di problem solving, di autonomia, di leadership, di pianificazione, di negoziazione, di resistenza allo stress, ecc., che entrano in gioco nelle diverse situazioni lavorative e che consentono al soggetto di trasformare i saperi in un comportamento lavorativo efficace in un contesto specifico. Le competenze trasversali sono in parte innate al candidato, in parte il frutto e il portato di anni di esperienza nel ricoprire quel determinato ruolo, nell’aver portato avanti determinate attività, coltivato relazioni e rapporti interni ed esterni all’azienda, piuttosto che l’aver coordinato il lavoro di gruppi di collaboratori avendone la responsabilità.
STEP 4
l’X Factor
È difficile quantificare il peso che rivestono nella scelta del candidato le competenze tecnico professionali,  l’esperienza maturata nel ruolo e la conoscenza del settore, e quanto  le competenze  trasversali. Anche qui entra in gioco la nostra capacità di matchare. Quello che probabilmente capita in maniera a volte inconsapevole è che l’azienda preferisce quel candidato ad un altro perché entra in gioco quello che chiamiamo il fattore x, o fattore chiave. Con l’esperienza nella selezione e la conoscenza dell’azienda che acquisiremo nel tempo ci verrà più facile presentare candidati con quel determinato fattore x e quindi più in linea per standing e taglio a quello che il nostro interlocutore HR si aspetta.
STEP 5
Il selezionatore consulente
Valorizzare il  potenziale di crescita del candidato agli occhi dell’azienda è un ottimo spunto per aiutarci a favorire il match candidato – azienda. È importante che da un lato il committente che si è affidato a noi per la ricerca riceva risposta tempestiva e puntuale ad un’esigenza immediata della propria organizzazione aziendale, ma allo stesso tempo che sia convinto di avere inserito una risorsa che darà un valore aggiunto anche nel medio termine. Verremo percepiti come consulenti in grado di accompagnare e affiancare nel processo di inserimento di nuovi talenti che potranno influenzare lo sviluppo strategico dell’organizzazione aziendale. In particolare l’azienda apprezzerà quando nel momento della scelta del candidato da portare avanti nella selezione potrà contare anche sull’evaluation personal potential del candidato. Se il selezionatore sarà stato in grado di cogliere il gradiente di crescita del candidato e di valorizzarlo agli occhi dell’ HR aziendale, potremo ottenere che l’azienda si senta maggiormente convinta a scegliere per l’inserimento del nostro candidato. Il selezionatore potrà farsi apprezzare anche mettendo di fronte all’azienda due candidati risultati idonei ma con un potenziale di crescita differente. In questo caso l’azienda potrà essere influenzata a procedere con il candidato ad alto potenziale, oppure potrà richiederci di proseguire nella ricerca e visionare altri candidati. In ogni caso sarà comunque utile che il commitente possa riscontrare il nostro impegno e la nostra attenzione nel valutare il potenziale di crescita del candidato. Infatti sarà più disposto ad accogliere i nostri suggerimenti quando ci troveremo a caldeggiare la scelta di un candidato finale nella selezione in corso e più portata ad affidarci anche successivi incarichi.